为何专精特新已成为国家发展战略

　　6月初,工业和信息化部印发《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》企业层面战略,统一明确了创新型中小企业、专精特新中小企业、专精特新“小巨人”企业的认定标准。与此同时,《办法》还提出要“提升中小企业创新能力和专业化水平,促进中小企业高质量发展,助力实现产业基础高级化和产业链现代化”。

　　这是国家有关部门下发的又一份关于“专精特新”的重大文件,也是“专精特新”支持政策的又一次精细化升级。

　　2011年,工信部首次提出“专精特新”概念。最近几年,相关政策持续发布,且不断升级细化。

　　2019年,培育“专精特新”小巨人从部委层面上升至更高的层级——中办、国办提出在多个核心领域培育一批专精特新“小巨人”企业。2021年,《“十四五”促进中小企业发展规划》明确写道,推动形成100万家创新型中小企业、10万家“专精特新”中小企业、1万家专精特新“小巨人”企业。

　　到了今年,《政府工作报告》进一步提出要“着力培育‘专精特新’企业,在资金、人才、孵化平台搭建等方面给予大力支持”。这是“专精特新”一词首次被写入政府工作报告。随后在各地政府工作目标中,“专精特新”共被提及51次,有29个省区市的政府工作报告中提到“专精特新”企业。不仅如此,全国各地,上到市,下到区县,也都接连出台各项扶持举措,包括但不限于资金奖励、财政补贴、低息贷款等。

　　通过以上内容可见,全国上下对“专精特新”中小企业的重视程度节节攀升,在今年达到前所未有的战略高度。

　　“专精特新”,国之利器

　　“专精特新”之所以如此受重视,是因为其对中国经济的转型升级有着不可替代的战略价值。

　　在过去很长一段时间,中国大量的企业主要侧重于做大规模和提高增速。这种企业经营方式的确在特定阶段为我国经济的高速增长做出了重要贡献,但也留下了不少亟待解决的问题。其中一个显著的问题是,因为发展模式不够精细化,导致企业存在科技创新不足、自主知识产权缺乏、产品国际竞争力有限、品牌溢价不高、抗风险能力不强等短板。

　　最近几年,中国所面临的内外部环境都发生了天翻地覆的变化,使得上述问题更加突出。在国际上,包括疫情在内的各种不确定性与日俱增,主要的发达国家还发起科技战,发展中国家面临被“卡脖子”的风险。在国内,经济发展的要素条件、组合方式、配置效率发生改变,面临的硬约束明显增多,资源环境的约束越来越接近上限。种种条件下,科技创新就成为了我国在多重约束下求最优解的必经之路,不仅事关发展,更是关乎生存。

　　“专精特新”企业虽普遍规模不大,但都将“创新”视为企业经营和市场竞争的灵魂,因此拥有各自的“独门绝技”,在产业链上的某些细分领域具备较强的话语权,是解决“卡脖子”隐患的主力军,是国之利器。

　　所以,在数以千万计的中小企业当中扶持和培育尽可能多的“专精特新”,是中国企业和产业从“三低一弱”——低附加值、低技术含量、低质量、弱品牌,向“三高一强”——高附加值、高技术含量、高质量和强品牌——转型升级的必经之路。

　　中国信息通信研究院院长余晓晖也曾公开表示,“专精特新”作为中小企业群体中最具竞争实力和创新潜能的部分,在深耕细分领域形成显著优势,并不断向高端跃迁,成为实现工业经济稳定增长和提升制造业整体素质的重要着力点。

　　经过中国小企业自身持续不断的努力和各级有关部门的培育,截至2021年底,全国“专精特新”企业有4万多家,“小巨人”企业达到4762家,制造业单项冠军企业达到848家,这些“专精特新”企业,已经成为产业链供应链的有力支撑。

　　“专精特新”,并非想当就能当

　　正是由于对产业、经济、国家有着至高的战略价值,因此“专精特新”并非想当就能当,而是有严格的认定标准。

　　以中小企业“专精特新”为例,根据中国中小企业协会,中小企业“专精特新”认定条件包括基本条件和专项条件。

　　基本条件主要包括:在中国境内注册,连续经营3年以上,具有独立法人资格,符合《统计以上大中小微型企业划分办法》;主营业务收入占营业收入60%以上,近2年营业收入平均增长率不低于10%,企业负债率不高于70%;企业管理规范、信誉良好、社会责任感强,无重大失信行为记录;近2年未发生过安全、质量事故、环境污染事故等。

　　而更高阶的专项条件,则指的是结合自身所在区域、产业等特点,所具备的“专精特新”条件。

　　“专精特新”认证标准

　　1.专业化

　　专业化指的是企业专注核心业务,提高专业化生产、服务和写作配套的能力,成为产业链中某个环节的强者(包括为特定行业和企业提供专业、智力服务的专家智囊),为大企业和龙头企业配套的生产关键零部件、元器件的“配套专家”。

　　2.精细化

　　建立高效的制度和流程,采用信息化等方式实现精细化生产、管理和服务,为市场提供性价比好、品质精良的产品和服务,追求绿色、可持续发展。

　　3. 特色化

　　在产品/服务定位上差异化发展,注重市场区隔,具有地域、行业或产品特色,采用独特工艺、技术或特殊原料,具有独特性、独有性、独家生产经营等特点。

　　4.新颖化

　　在技术、工艺、产品功能和商业模式上的创新,即依靠自主创新、科技成果转化、联合创新或引进消化吸收再创新等方式,研发具有自主知识产权的高新技术产品/服务,或对传统产品/服务的升级换代创新,适应消费者行为的改变,采用现代化信息、互联网、大数据技术,通过行业的交叉融合提供产品/服务。

　　不过,由于不同地区经济发展状况和产业结构各不相同,各省市对地区性专精特新的认定标准也存在一定差异。这也是为什么工业和信息化部会印发《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》,统一创新型中小企业、专精特新中小企业、专精特新“小巨人”企业的认定标准。

　　如何成为“专精特新”?八分量打了个样

　　在中国4万多家“专精特新”企业当中,北京八分量信息科技有限公司在2021年上半年获得北京经济与信息化局所颁发的北京“专精特新”中小企业证书,成为北京市当年度第一批“专精特新”企业。

　　八分量能够获此殊荣,是因为在“专精特新”四个维度上均有着突出表现和竞争力。

　　首先是专业化。

　　“专业化”看重的,是企业的专注度、专业化水平,以及在产业链当中的专业地位。作为一家可信数据服务商,八分量核心团队来自牛津大学、清华、北大等国内外知名高校,公司超过一半员工为硕士及以上学历。

　　作为公司创始人兼董事长,阮安邦是牛津大学计算机博士、博士后,北京大学计算机硕士,在可信计算、可信云平台、云计算安全以及虚拟化平台安全领域深耕十余年,曾参与包括FP7欧盟重大项目在内的多个可信云、可信大数据平台方向项目,并担任国际顶级期刊JACM可信云方向审稿人。

　　阮安邦 博士 创始人 |董事长兼CEO

　　联合创始人兼首席技术官魏明是北京大学博士、硕士,曾担任中国航天软件研发中心高级架构师、西门子研究院工程师,拥有多年的软件开发与团队管理经验,涉及云计算、人工智能、嵌入式等多个领域,并主持开发了自主可控的DASO私链&联盟链与持续免疫系统的安全架构,满足了区块链上万TPS的数据存证安全应用场景要求。

　　魏明 博士 联合创始人 |CTO

　　截至目前,八分量已凝聚了超百人的技术研发团队,累计申报超过200项发明专利,涵盖底层安全、零信任、多方计算、安全存储、数据流转等技术方向,并与牛津大学、北京大学、清华大学等国内外著名高校分别建立了技术实验室,汇集了一批国际顶尖专家和技术人才。

　　其次是精细化。

　　“精细化”考量的,是企业制度、流程和管理的精细化程度。尽管作为一家中小企业,但八分量始终注重管理流程规范与技术积累。公司先后通过了质量管理体系认证、信息安全管理体系认证,还是ITSS成员、可信区块链推进计划成员、信创单位,已通过信创产品名录认证备案,并与兆芯、统信UOS等已完成兼容互信测试。

　　八分量的相关产品已先后入选国家网信办区块链信息服务备案名录,“2019上半年全球区块链企业发明专利排行榜()”、“2020区块链应用企业”,以及由证券信息技术研究发展中心评选的“2018全国证券行业金融科技探索实践精选方案”,成为全书收录的七大课题之一。

　　第三是特色化。

　　“特色化”重点观察企业产品、服务的差异化优势,以及地域、行业、技术、产品特色。

　　在可信与安全技术上,八分量始终践行自主创新的路线,并且已建立起由持续免疫系统、可信数据服务平台、隐私计算系统与跨链大数据平台三大产品线组成的可信产品矩阵。

　　这三大产品层层递进,助力客户、合作伙伴建立从“相信我方数据”,到“相信你方数据”,再到“相信他方数据”的可信体系,从“点”“线”“面”三个维度全方位、立体化地护航计算机系统、网络空间和数据全生命周期的安全、可信。

　　截至目前,八分量的产品已在公安、银行、证券、工业、农业、教育、服务业等复杂场景中落地,协助某商业大银行总行、东吴证券、浙江玉环阀门产业、江西崇仁变电产业、三明学院等客户的数据安全防护与数字化转型升级,服务于各行各业的高质量发展。

　　例如,在浙江玉环,八分量可信数据服务平台协助当地水暖阀门行业建立“玉环市智联阀门产业互联网平台”。截至2021年5月,该平台已服务超过850家小微阀门企业,累计贸易额达到18亿元,使企业原材料采购成本每吨降低100到300元,有效防范原料价格波动风险,同时企业利润提升20%以上。

　　第四,是新颖化。

　　“新颖化”重在凸显企业商业模式和产品技术的创新,尤其是自主创新能力。科技成果转化、联合创新或引进消化吸收再创新等方式,研发具有自主知识产权的高新技术产品/服务,或对传统产品/服务的升级换代创新,适应消费者行为的改变,采用现代化信息、互联网、大数据技术,通过行业的交叉融合提供产品/服务。

　　八分量的技术与产品取得多项重大突破。比如八分量持续免疫系统,基于可信计算、人工智能、区块链等技术,通过建立一套服务器自身监测主动防御存证体系,规避内部人士或黑客拿到最高权限后发起的网络攻击破坏,颠覆性地从服务器内部确保系统信息安全,引领行业从被动防护到主动免疫的思维革新。

　　再比如八分量隐私计算系统与跨链大数据平台依托于安全多方计算、联邦学习、可信执行环境、区块链等技术,实现数据在安全合规前提下的“可用不可见”,护航数据要素的高效流通与共享,助力数字经济与实体经济的融合创新发展。

　　行业里,大多数隐私计算厂商要么主攻某项技术,要么将联邦学习和多方安全计算两种技术相结合。将三个技术方案融合的企业少之又少。而八分量将联邦学习、多方安全计算和可信执行环境三种技术方案与区块链融合,进而发布隐私计算系统与跨链大数据平台。与此同时,行业里超过一半的隐私计算产品都是基于或参考开源项目开发的,真正完全拥有产品自研实力的团队并未过半。而八分量隐私计算系统则是产品全自研。

　　以上这2点,使得八分量的隐私计算解决方案不仅应用场景更全面,性能和解决问题的能力更强,而且更加安全、自主、可控。在联合统计、隐匿查询、安全求交、联合建模、联合预测等项目测评中,八分量隐私计算系统都表现出了更强劲的性能。以联合建模(逻辑回归)为例,在同样的测试环境(CPU:32c,内存:64G,硬盘:1TB,网络带宽:百兆),同样是基于*900的数据规模,八分量隐私计算系统与跨链大数据平台只需15分钟就能完成任务,而行业里的一些其他公司则需要1小时左右。

　　也正是因为在“专”“精”“特”“新”四个维度上有着较为突出的表现,八分量得到了政府、权威机构、行业协会、合作伙伴等各方的认可,公司、团队、产品与项目均斩获众多奖项。除了入选北京2021年首批专精特新企业名单之外,八分量公司还被评为国家高新技术企业、中关村高新技术企业、中关村金种子企业等。创始人阮安邦博士则先后被授予金智奖2017年度杰出人物成就奖、2020年度金融科技发展奖三等奖等荣誉。此外,八分量持续免疫系统获评2020年第二批“北京市新技术新产品”称号。

　　发展“专精特新”已成为了国家战略。随着政策支持力度的持续加强,全国各地都掀起了火热的“专精特新”培育浪潮,无数中小企业也都将成为专精特新作为企业的发展目标之一。八分量通过自身创新性的技术与产品、精细化的公司治理,成为北京市2021年首批专精特新企业,也为这些有志于成为“专精特新”的企业,蹚出了一条可行道路企业层面战略,带来了一些可供借鉴的经验。

　　作为一家以创新立足的技术公司,八分量将朝着专精特新“小巨人”等更高的目标继续前进,“专精特新”中小企业只是开始。

　　企业战略的特征有，陈春花：“价值型企业”，战略、执行、文化一致

　　为什么我会提出“价值型企业模型”?因为企业的持续发展是基于两个最主要的驱动力量：

　　因此，作为企业领导者和管理者，在思维模式和认知上，首先要改变，一是从环境看机会，一是从内部找增长模式。

　　无论发展的任何阶段，都牢牢地问自己几件事情：环境的机会在哪里?增长模式要不要调整?内部的组织力怎么调整?

　　基于这个原因，我提出了“价值型企业模型”，即企业整体运行的三个最重要的部分：战略、执行、文化。

　　战略：价值驱动、突破边界、联结终端

　　我们先从战略来看“价值型企业模型”。战略最大的特征是什么?就是它能不能支撑企业走得更远。

　　从这个角度来讲，价值型企业的战略，有三个最核心的要素。

　　(1)价值驱动

　　战略的第一要素是价值增长。价值增长来源于顾客价值。做好顾客价值，先要了解顾客是谁?

　　非常多的企业比较在意规模，并不是真正在意对于价值的理解。我们在谈价值驱动的时候，其实在谈企业对于顾客价值的理解到底是什么?能不能够真正地去理解企业跟顾客价值之间的关系?

　　(2)突破边界

　　战略的第二要素是突破边界，就是我们能不能把边界打开。任何一个企业有两个边界：一个叫作组织边界，一个叫作生产边界。组织边界其实就是你能够跟多少人合作，生产边界就是你能不能整合整个供应链和价值链。如果你这两点都能够打开，就拥有了强强组合的能力。

　　(3)联结终端

　　战略的第三要素是联结终端。我们与顾客之间的连接点，被称之为终端。当我们的东西不能被顾客触摸到时，就没有任何意义，因此，我称之为终端具有决定的作用。

　　以上我称之为价值型企业的战略部分。

　　执行：集中市场占有率、集中资源、集中管理效能

　　战略执行要做的事情，我把它称之为叫价值实现。很多人把企业管理的执行做得非常复杂，其实简单来讲，就是这三样东西：集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。

　　1.集中市场占有率

　　在集中市场占有率当中，有两个最重要的东西，第一个是区域市场领先。很多企业说我要不要去做全球化和国际化。我的意见很简单，先在本土领先。如果连中国市场都做不好，我认为企业是很难在全世界把它做好的。

　　我们除了区域市场领先、本土市场领先之外，我们还需要理解另一个重要的概念，我们如何理解规模?规模不是领先的要素，因为规模和顾客没有关系。顾客只关心产品价值是什么，市场服务是什么，并不关心你的规模大不大。因此，真正让你保持领先的是持续聚焦顾客价值。

　　德鲁克给企业下的定义，他说企业只有一个定义，就是创造顾客。因此，作为企业经营永恒的价值来说，我们就是要为顾客创造价值。这也是为什么我们讲一定要集中市场占有率。

　　2.集中资源

　　战略执行当中的第二件事情，集中资源，这需要我们融合一些新的资源。

　　市场的逻辑在变，其中的核心是什么?其实源于技术的改变企业战略的特征有，特别是智能技术和人工智能带来的改变，因此，我希望你能聚焦做好四件事情。

　　第一，聚焦创新。竞争的性质改变之后，需要我们真正聚焦创新，如果不聚焦创新，没有创新的资源，是无法做到集中资源的。

　　第二，融合资本。今天有一种力量驱动，就是资本，因此，我们要有和资本组合的能力。

　　第三，品牌构建。当我们面对顾客不足，顾客能力提高两个变化，如果我们没有品牌的力量，就没有办法与顾客做连接和沟通。

　　第四，公众沟通。在互联网时代，事实可以被制造出来，企业的形象其实是被评价出来的。如果我们没有能力做公众沟通，在集中资源中就缺少了很重要的资源。

　　因此，战略执行当中的第二件事情叫集中资源，需要大家做到四件事情，从创新到资本，然后到品牌，最后到公众沟通。

　　3.集中管理效能

　　战略执行当中第三件事，就是要集中管理效能，也就是重塑管理。

　　第一，管理变革。整个管理的内涵变了。传统的管理中，我们做好计划、组织、领导、控制。但是，今天仅仅做好这四件事情，已经无法解决全部的问题。

　　首先，今天的目标本身也是不确定的，我们很难从头到尾贯彻，我们常常要求目标按照季度要求调整。第二，如果把责任和权力固化了，也意味着人的创造力也被约束了。第三，今天的人也是动态的，流动的。

　　因此，变革管理中，非常核心的部分是，组织的逻辑是否是增长的逻辑。也就是说，组织必须以发展为目，而不是稳定态。

　　一个“增长型思维的组织”主要有三种表现：

　　(1)整个组织的思考习惯是从外向内的，就是看市场、看顾客、回看自己，而不是从内向外看的;

　　(2)在任何情况下都讨论增长，就是不断地问增长从哪里来;

　　(3)鼓励内部去做创新，用不一样的工作方式来实现今年的目标。

　　第二，管理知识。今天，组织管理需要一个战略性的资源，这个战略性的资源我们称之为知识，这是组织很大的一个变化。

　　2024年1月27日，东鹏饮料发布了令行业惊艳的2023年年度业绩预告。其中显示，预计2023年东鹏饮料实现营业收入110.57亿元到113.12亿元之间，同比增长30%到33%;净利润19.89亿元到20.61亿元之间，同比增幅38%到43%。东鹏高速增长的背后，是它布局的“1+6多品类战略”战略正在奏效。

　　对拥有1万多人的庞大组织来说，“1+6”多品类战略的落地，得益于其萃取企业过去十几年的优秀知识，为团队打造能落地的方法论。

　　从董事长林木勤，到分管供应链、渠道、品牌、产品、营销等中心的高管、专家，甚至基层的普通员工，都共同参与到东鹏饮料的数字化知识创造中，沉淀了《管理干部一人一课》、《营销打粮食课程》、《供应链打粮食课程》、《供应链各岗位指导书》、《企业实用微课》等300多门课程。

　　知识是一个战略性的变量，我们需要帮助公司建立知识的一体化的格局。知识的一体化格局，就是企业面对不确定性，综合、协调各种资源和捕捉重大机会，包括组织内部的个人跟组织之间的权责力的分配的能力。因此，我们要把知识的一体化格局做好。

　　第三，新领导力。我们需要认真地去重塑领导力，做好三件事情：授权、激励、培训。

　　第四，组织重构。这是我自己多年来努力研究的一件事情，我们如何做组织变革。我们的组织能否广泛地建立合作关系，信任关系，这是非常关键的。

　　新文化：“和”文化

　　当我们做战略执行的时候，集中市场份额、集中资源、集中管理效率，最后需要一个文化的支撑。如果没有文化的支撑，就没有办法支撑所有的改变。在文化支撑层面，我们需要注意两件事情。

　　第一件事情，拥有全球思维。

　　这其中最重要的改变是思维方式，比如运营企业中，我们的思维方式是不是系统性、创造性、打破边界和价值追求，而不是简单地讲规模、逻辑、成本和质量。

　　第二件事情，理念和习惯。

　　企业成长的基石是理念和习惯，求和的心态、融合世界的价值去想以及全球理念，才能推动企业的成长。

　　结束语

　　最后企业战略的特征有，我用弗里德里希·哈耶克，“社会的进程只能因观念的改变而改变”这句话来结尾。

　　我希望我们在认知企业和认知自己上，更新自己的观念和思维方式。当我们改变的时候，社会进程就会改变。当我们对价值型企业的模型在认知上改变时，才能将企业打造成价值型企业，获得持续增长的动力。